體驗式培訓如何充當企業變革潤滑劑？

正所謂成也變革，敗也變革！國家如此，企業亦如此！那么，企業為何要變革？在企業變革的整個過程會遇到有哪些問題？我們該如何防止或者解決這些問題從而更好地推動變革？……本文站在企業培訓的角度，從企業變革的癥狀、難點問題入手，對這一系列問題進行精辟解讀，只為千萬企業的變革撥云散霧，大道前行。

在什么情況下應該組織變革培訓？
在企業管理者看來，很多時候“變革”與“改良”的界限是非常模糊的，是否要采購與變革相關的培訓，首先明確企業當前的狀態是不是處于“危機”或“變革”之中，如果是，變革培訓就有可能給企業變革帶來較大幫助，如果不是，那還是老老實實組織一些常規拓展就可以了，大不必無痛呻吟。
這里，我們介紹一套判別企業是否正在進入或者處在變革期的方法，以幫助大家能夠準確地為自己所在的企業診斷：
任何事物的發展都會遵循一定的普遍規律。專家發現，不論什么類型的事物，它們的發展都有一個共性：在一個發展周期的初期和末期，增長速度慢，在發展的中期，增長的速度快，表現為一種S形的發展曲線。在周期交替的階段，是一種混沌狀態，在一個周期中間的階段是相對有序的狀態。

事物發展周期圖

企業的發展也是如此。也必須遵循一個“常態-危機-變革-常態”的循環發展過程。
那么怎么判斷企業現在處于危機或變革期呢？通常來講可以從以下幾個方面來判斷：
 原有的內部優勢變得不明顯l
 支持企業發展的內外部因素作用越來越弱l
 企業面臨的環境正在或已經發生質的變化l
 競爭加劇，給企業帶來了實質性影響，而企業尚缺乏有效的應對策略l
 企業增長速度變得緩慢，業績表現不穩定l
 在制定決策時比原來面臨更強的復雜性和不確定性l
 在試圖改善現狀時，各種觀點差異分歧較大，難以形成清晰而統一的策略l
 發展過程中積累的矛盾有激化和爆發的風險l
 員工的心態不穩定、容易出現焦慮和恐慌情緒，缺乏安全感l
處在變革期的企業通常會采取下面的動作，或正在考慮類似的動作：
 對核心業務進行重大重組l
 組織結構調整l
 大幅度的人員調整/裁員l
 戰略方向的轉型l
 重大的技術改造升級l
 業務流程重大調整l
 管理模式的轉型l
 企業文化重塑l
 投資結構與經營模式的變化l

典型癥狀：
企業變革動員工作意義重大，但激發員工的熱情卻是最大的難點，或者說難以使員工熱情一直保持在較高的水平，這是很多企業的共識。而往往企業的管理者會認為，企業領導人的一次演講就能夠動員起企業內的每一位員工，可事實并沒有這么簡單，很多員工只有當他們在清楚地了解了行動方向，并知道自己如何朝著整體目標邁進時，他們的熱情才會迅速升溫。反之，如果員工面臨的革新工作在先后次序上有太多的沖突，他們將變得手足無措，情緒變得焦郁，憂心忡忡，這是因為他們害怕失去既得利益；或者，他們會消極地配合企業的變革，最典型的表現是口頭上同意配合，但在行動上卻不予配合，這會令很多管理者束手無策；而更壞的情況是，針對變革，還有部分員工會公然反對……
有些企業管理者為防止負面效應的產生，在變革時剔除那些反對派，而事實證明，這樣并未使問題得到根本解決，反而產生出一些新的問題，所以，要使組織的變革順利進行，必須找到產生這些典型癥狀的根源才行。

問題根源：
變革不能順利進行其問題的根源是什么？這是一個很多管理者都會反復思考的問題。萬法唯心，問題都出在員工的情緒上，員工主觀上不想變革，這里主要指心理、思想、意識三個方面。如果沒有意識到環境的危機或者企業潛在的危機，沒有人會想到改變，所以，沒有危機感，變革達不成共識，這是變革不順利的主要原因之一。而有些意識到危機的員工，其實內心里知道需要改變、需要變革，但由于個人能力等方面的原因，覺得自己不能適應變革，變革會令他們茫然或者痛苦，于是他們也就不愿改變。另外，變革的目標實現如果期限太長，或者難度太大，這樣對于變革的前景與結果，很多員工都會覺得難以看到希望，這也是造成變革不順利的原因。還有就是對變革缺乏充分的溝通，這也會令大家對變革不理解、不支持。
以上這些原因是造成員工消極應對、抵觸、反對變革表現的最根本原因。

體驗式學習的適用性：
通過參與活動的形式，讓人切身體會到危機感，加快大家對于危機的共識、對于變革需求的共識。另外，體驗活動中的環節設計，能夠令參與者體會到相互之間充分溝通的好處，增強信任。觸類旁通，這些都是對現實中的企業變革是很有好處的，而且達到這樣的效果所花費的時間少，投入的精力少，對學員的思想改變大，啟發深刻，效果明顯。這些就是體驗式培訓優于說教的地方。

聞道變革培訓的構建思路：
首先需要明確一個大概念，聞道的變革課程，不是給那些變革管理者上的，這與其他公司提供的變革管理課程非常不同。聞道的變革課程，是幫助那些處于變革中的企業調整員工心態，降低變革阻力用的。
繼而需要明白的是：對于任何一個組織而言，變革必然會產生對相當一部分人的利益沖擊，這往往也是變革過程中管理者最頭痛的問題。而這個問題，是不可能通過培訓解決的，培訓能夠解決的，是幫助員工認識到變革的必然性，調動員工迎接挑戰的信心。如果能起到這個作用，組織管理變革的難度已經會大大降低了。
通過設定宏觀環境、組織、個人，通過設定事件，把視線聚焦到企業發展的“目標”。從這個思路，聞道推導出變革培訓的構建路徑為：“宏觀——個人——組織”三者的交集。

聞道變革課程理論模型
 

每到國家危難、貧困等關鍵的時候，國人就想求變，窮則思變，這就是常理。然而，變革成則興、敗則亡，結果誰也不可預測，我們不能被變革的光明前景沖昏了頭，也不能被變革的慘淡結局蒙住了眼，更不可因噎廢食，或擔心失敗而畏首畏尾、止步不前。只要每一步考慮充分、細致謹慎，做好鋪墊、做好潤滑，那么企業的變革之路就并非那樣的荊棘密布、寸步難行！